Організаціям слід аналізувати ефективність своєї політики щодо ветеранів не тільки через кількість працевлаштованих ветеранів. Існують інші, більш суттєві критерії для оцінки.
У дискусіях щодо адаптації військових до цивільного життя часто вживають фразу "після війни", що створює враження, ніби бізнес ще не зобов'язаний готуватися до цього процесу. Проте насправді ветерани та ветеранки вже повертаються: до своїх колишніх роботодавців, в нові сфери діяльності або реалізуючи власні ініціативи.
Отже, політика підтримки ветеранів у компаніях відображає їхню готовність взаємодіяти з людьми, чий кар'єрний шлях постраждав внаслідок війни. Рівень усвідомленості, з якою організації підходитимуть до цього питання, вплине не лише на майбутнє цих працівників, а й на стабільність команд, ринку праці та економіки в цілому.
Повага до ветеранів не завжди свідчить про бажання співпрацювати.
Суспільство виявляє значну шану до військовослужбовців, проте на ринку праці ця символічна повага не завжди трансформується у чіткі та дієві рішення.
Дослідження, проведене Українським ветеранським фондом у співпраці з robota.ua, виявило, що 57% ветеранів і ветеранок, які брали участь в опитуванні, зіштовхнулися з труднощами при пошуку роботи після завершення військової служби. Серед зазначених труднощів опитані вказували на проблеми зі здоров'ям, психоемоційні труднощі, дискримінацію, нестачу цивільного досвіду, а також втрату деяких професійних навичок під час служби.
Ці цифри не вказують на те, що кожен ветеран або ветеранка потребують особливих умов чи тривалої підтримки. Ветеранська спільнота є такою ж різноманітною, як і будь-яка інша. Люди мають різні військові досвіди, рівні здоров'я, професійні цілі, сімейні ситуації та способи адаптації до життя. Помилково вважати всіх ветеранів однорідною групою, а ще більше — автоматично приписувати їм психологічні труднощі, неконтрольовану поведінку чи нездатність працювати в цивільному середовищі.
Водночас помилково вдавати, що повернення зі служби нічого не змінює. Людина могла працювати в середовищі з іншими правилами, темпом, відповідальністю та способом ухвалення рішень. Могла змінитися і компанія: керівництво, команда, технології, посадові обов'язки, корпоративна культура. Тому навіть повернення на знайоме робоче місце нерідко є входженням у нову реальність.
Згідно з інформацією, отриманою в результаті опитування, проведеного Українським ветеранським фондом, 63,3% ветеранів і ветеранок не повернулися на свої попередні робочі місця. У числі причин, що спонукали їх залишити перші цивільні посади після служби, респонденти вказували не тільки на зарплату та стан свого здоров'я, а й на психоемоційні труднощі, відсутність відчуття приналежності до колективу та нерозуміння значущості виконуваної роботи.
Цей фактор є ключовим для роботодавців: процес успішної адаптації не закінчується після підписання контракту. Він в значній мірі визначається тим, що відбувається в перші тижні та місяці роботи, як керівник ставить завдання, як команда сприймає нового співробітника та чи має новачок можливість поступово відновити впевненість у своїх професійних здібностях.
Політика щодо ветеранів має виходити за межі простих добрих намірів.
У багатьох організаціях готовність до співпраці з ветеранами залежить, в першу чергу, від особистої чутливості HR-менеджера або керівника. Хоча це краще, ніж повна байдужість, для створення системного підходу цього недостатньо. Якщо людина змінить місце роботи або залишить компанію, всі неформальні угоди та методи можуть зникнути разом із нею.
Компанії потрібен зрозумілий письмовий протокол, який визначає дії на різних етапах: від комунікації з мобілізованим працівником до його повернення, професійної оцінки, адаптації робочого місця та входження в команду. Такий документ не має перетворювати ветерана на "особливий кейс", навколо якого вибудовують надмірну опіку. Його завдання - прибрати хаос і непослідовність.
По-перше, компаніям слід призначити конкретну особу або команду, до якої ветерани можуть звертатися за допомогою. Це може бути HR-бізнес-партнер, спеціаліст з питань різноманітності та інклюзії, корпоративний психолог або координатор, який пройшов спеціальне навчання. Дуже важливо, щоб співробітнику не доводилося щоразу розповідати про свою ситуацію новому контакту та самому шукати людину, яка має право ухвалювати рішення.
Протокол також має включати окрему бесіду перед виходом на роботу. У ході цієї розмови важливо з'ясувати не деталі служби чи бойового досвіду, а актуальні професійні потреби. Слід дізнатися, чи готова особа повернутися до своєї попередньої позиції, чи відбулися зміни в її здоров'ї, чи потрібно адаптувати робоче місце, забезпечити гнучкий графік, організувати додаткове навчання або поступове збільшення навантаження.
Принципово важливо не перетворювати цю розмову на неформальну медичну комісію. HR-фахівець не повинен діагностувати психологічний стан працівника, оцінювати його "готовність до цивільного життя" або вимагати розповідати про пережите. Завдання HR-команди - організувати безпечні й зрозумілі умови праці та, за потреби, надати інформацію про професійні сервіси підтримки.
Необхідно підготувати не тільки ветерана, а й усю команду.
Проте, навіть найсучасніший HR-протокол не принесе результатів, якщо керівництво та співробітники не усвідомлюватимуть його принципи. Часто труднощі виникають не з-за недоброзичливості, а через страх висловити невідповідне, зайву цікавість, ухилення від розмови або демонстрацію співчуття.
Перед тим, як ветеран приєднається до команди, не рекомендується ділитися інформацією про його стан здоров’я або службу. Ці відомості є особистими. Замість цього, корисно організувати базовий тренінг з інклюзивної комунікації, який буде корисним не лише для спілкування з ветеранами, але й у більш широкому контексті.
Співробітники повинні усвідомлювати, що не слід без попередження цікавитися бойовими ситуаціями, травмами, загибеллю товаришів або просити продемонструвати фотографії та відео зі служби. Також неетично робити висновки про психологічний стан людини, вказуючи на будь-які емоційні реакції як прояви посттравматичного стресового розладу, чи пояснювати всі труднощі на роботі військовими переживаннями.
Іншою крайністю є уникнення. Коли колеги остерігаються доручати ветерану складні завдання, надавати конструктивний зворотний зв'язок або залучати його до повсякденних справ команди, це може призвести до того, що ця людина відчуває себе не повноправним членом команди, а лише об'єктом благодійних дій. Інклюзія не полягає у зниженні професійних вимог, а у створенні справедливих умов, де очікування чітко визначені, підтримка надається в потрібному обсязі, а оцінювання здійснюється за зрозумілими критеріями.
Психологічна допомога повинна надаватися на високому професійному рівні і з дотриманням конфіденційності.
У період війни організації починають реалізовувати програми підтримки ментального здоров'я. Однак просте включення контакту психолога в корпоративну комунікацію не гарантує ефективність цієї системи. Співробітник повинен знати, хто саме надає цю послугу, чи має фахівець відповідний досвід у роботі з травматичними переживаннями, яким чином захищаються його особисті дані та чи отримає роботодавець інформацію про зміст консультацій.
Конфіденційність у цій ситуації є надзвичайно важливою. Люди не наважаться звернутися за допомогою, якщо будуть побоюватися, що це негативно вплине на їхню кар'єру, оцінку ефективності чи ставлення з боку керівництва. Хоча компанія може фінансувати цю послугу, вона не повинна мати доступ до діагнозів, деталей консультацій або особистих історій клієнтів.
У нашому проєкті з надання психологічної підтримки реалізується структурований підхід, який передбачає первинний скринінг, професійну маршрутизацію, терапію відповідно до потреб, а також заключну оцінку результатів. Це кардинально відрізняється від спроб "підтримати бесідою", коли особа може насправді потребувати допомоги клінічного психолога, психотерапевта, психіатра чи іншого фахівця.
Необов'язково бізнесу відкривати власний психологічний центр. Більш практичним варіантом може стати співпраця з надійними постачальниками послуг або фахівцями, які працюють незалежно. Важливо, щоб план дій у разі потреби був наперед розроблений, а не виникав у момент, коли керівник вже опиняється в безвихідній ситуації.
Які дії можуть вжити компанії вже сьогодні.
Першим етапом є проведення аудиту: необхідно визначити, скільки працівників, які були мобілізовані, працює в компанії, чи є належний зв'язок з ними, хто нестиме відповідальність за процес їхнього повернення, а також виявити можливі перешкоди у рекрутингу, організації офісу, навчанні та внутрішній комунікації. Після завершення аудиту компанія може створити робочу групу, до складу якої увійдуть фахівці з HR, менеджери, юристи, експерти з охорони праці, а також, якщо можливо, ветерани.
Другий крок - створення протоколу повернення та наймання: підготовча розмова, оцінка професійних компетенцій, можливість адаптації робочого місця, план входження в посаду, регулярні зустрічі з керівником і механізм звернення по допомогу. Важливо визначити, які дані конфіденційні і хто має до них доступ.
Третій етап полягає в навчанні лідерів і команд. Це не повинно бути просто одноразове заняття на тему "як взаємодіяти з ветеранами", а має включати вдосконалення управлінських навичок. Серед таких навичок — надання чіткого зворотного зв'язку, вміння помічати перевантаження, обговорення потреб, дотримуючись особистих меж, а також ефективне вирішення конфліктів і запобігання дискримінації.
Четвертий етап - це оцінка процесу рекрутингу. Необхідно проаналізувати, чи не відкидає система автоматично кандидатів з перервами у цивільній кар'єрі, чи здатні рекрутери ефективно працювати з військовим досвідом, а також чи існують програми навчання для тих, хто потребує оновлення професійних навичок.
Організаціям слід оцінювати успішність не лише за кількістю залучених ветеранів. Значно важливішими є такі показники, як тривалість зайнятості, можливості для професійного зростання, рівень задоволеності працівників, відчуття належності до колективу та кількість керівників, які пройшли відповідне навчання. Інакше програма може перетворитися на суто репутаційну акцію, яка виглядає привабливо у звітах, але не впливає на реальний досвід людей.
Готовність співпрацювати з ветеранами свідчить про зрілість підприємства.
Досвід програм відновлення показує, що людині важливо не лише зменшити психологічне напруження, а й знову відчути власну спроможність, побачити наступні кроки та перевірити себе в нових ролях. У нас психологічна й соціальна підтримка поєднується з роботою над внутрішніми ресурсами, плануванням майбутнього та поступовим поверненням до активної взаємодії з людьми.
Робоче середовище може як сприяти, так і перешкоджати цьому процесу. Нечіткі правила, упередження, надмірний контроль, брак зворотного зв'язку та неможливість застосувати власний досвід створюють нові перепони. У протилежність цьому, чіткі очікування, справедлива оцінка, доступ до навчання та професійної підтримки, а також повага до особистих меж формують сприятливі умови для розвитку.
Підготовка до повернення ветеранів не слід сприймати як акт благодійності з боку бізнесу. Це стратегічна інвестиція у людський капітал, кадрову стабільність та адаптацію до умов тривалої війни. Компанії, які розпочнуть формувати відповідні системи вже сьогодні, завтра зможуть створити не лише більш інклюзивні, а й професійніші та зріліші команди.
Ветерани повертаються. Питання не в тому, коли бізнесу доведеться на це реагувати, а в тому, зустріне він людей рішеннями чи лише добрими намірами.
#
