Розширення бізнесу: як визначити, що ваша компанія готова до наступного рівня розвитку

У світі бізнесу існує поширений міф: масштабування є миттєвим процесом. Здається, достатньо лише одного рішення, успішного запуску чи фінансування, щоб компанія раптово виросла вдвічі. Це звучить привабливо, але насправді це не відповідає дійсності.

Протягом свого існування Boosta пережила численні зміни: впровадження штучного інтелекту, пандемію COVID-19, відкриття інвестиційного фонду та запуск нових проектів. Проте жоден із цих моментів сам по собі не призвів до суттєвих змін. Справжній прогрес не відбувається миттєво, як стрибок з "X" на "2X" за один день. Це радше звичайний вівторок, коли не відбувається нічого особливого, але саме з таких звичних днів формується тривалий процес розвитку та зростання.

У блозі Boosta Дмитро Бондар, CEO та Co-Founder компанії, розповідає про рішення та конкретні дії, які створюють умови для якісно нового етапу для бізнесу. А також про три маркери, за якими можна визначити час масштабуватися.

Чому "потроху рости" ≠ масштабування

Результати завжди залежать від вжитих заходів. Можна роками залишатися на одному курсі, і при цьому не спостерігати значних змін. Кожна компанія проходить свій життєвий цикл: від ідеї до стартапу, потім до масштабування і зростання. Основне завдання полягає в тому, щоб не зупинятися на досягнутому, а свідомо рухатися вперед до нових етапів розвитку. Звісно, поступовий ріст можливий і на автоматичному режимі, і це цілком прийнятно, але для досягнення якісно нового рівня цього недостатньо.

Щоб зробити такий стрибок, доводиться наважуватися на кардинальні кроки, які реально змінюють життя компанії: новий напрям, вихід на новий ринок або глобалізація, перебудова бізнес-моделі з нуля. У Boosta таким кроком був перехід від афілійованої моделі до продуктової. Щойно перемкнули трафік на власні продукти -- доходи зросли вдесятеро.

Швидкість та ентузіазм допомагають зробити стрибок, але самі по собі не гарантують, що компанія його витримає. Тому перед масштабуванням важливо переконатися, що компанія готова до нового етапу за трьома маркерами: людьми, ринком та операційною системою. Про кожен -- далі.

Маркер 1. Людський аспект або готовність керівника.

Основною перешкодою на шляху до масштабування завжди залишаються люди, оскільки кожен із них реагує на зміни по-різному. Однак справжнє випробування проходить не команда, а її лідер: чи готовий він до власних трансформацій, чи здатний залучати талановитіших за себе, навчати своїх підлеглих та розлучатися з тими, хто не справляється? Якщо лідер не готовий до змін, команда або віддалиться від нього, або залишиться на одному місці, застрягши в одному руслі разом із ним.

Що трапляється з командою під час процесу масштабування:

* Перетворення управлінських рівнів

Дехто має стати вдвічі кращим керівником, бо команда виросла вдвічі і керувати звичними методами вже неефективно. Раніше можна було набирати студентів і самому вчити джунів. На масштабі доводиться керувати хедами, які самі мають дечого навчити тебе.

Найцікавіше: масштабування майже не торкається тих, хто внизу піраміди. Лінкбілдер чи розробник продовжує робити те саме, навіть якщо в компанії з'явилося ще сто людей. Весь тиск трансформації лягає не на виконавців, а на менеджмент -- саме тому цей маркер називається "готовність лідера", а не "готовність команди".

* Принцип синхронізації

Навіть у топкоманді хтось відстає: з десяти людей семеро біжать швидко, троє -- повільно. Але швидкість усієї команди -- це швидкість тих, хто позаду. Щоб помітити, хто саме гальмує, потрібні інструменти, метрики, трекінг ефективності.

Це схоже на греблю в човні. Якщо з восьми гребців один не гребе — це не критично, інші зможуть витягнути. Однак якщо шестеро залишаються пасивними, човен не зрушить з місця. А коли хтось гребе в протилежному напрямку, це вже не просто індивід, а ознака того, що команда втратила гармонію на системному рівні. У такому випадку важливо відновити цю гармонію, а не шукати винних. Найголовніше — щоб усі були зосереджені на спільній меті та гребли в одному ритмі. Саме в цій синхронізації криється секрет швидкого розвитку компаній.

* Робота з мотивацією

Завжди існує причина для відставання: людина не усвідомлює, чому потрібно прагнути до швидкості, якщо вчора все було в порядку. Швидкість команди не є лише питанням дисципліни; це питання розуміння мети. Лідер повинен донести до команди, в якому напрямку рухається компанія, і запропонувати чітку стратегію дій. Якщо це не буде зроблено, навіть найкраща команда ризикує зупинитися на рівні найповільнішого учасника.

Маркер 2. Економічний чинник, або сигнали ринку

Не існує єдиного "ідеального моменту" для розширення бізнесу. Те, що в одній сфері може свідчити про необхідність рухатися вперед, в іншій може вимагати терпіння. Ринки розвиваються з різною динамікою, і деякі взагалі можуть не демонструвати зростання – це цілком нормально. Найголовніше – вміти відрізняти, в якій ситуації ви зараз перебуваєте.

Переграти ринок майже нікому і ніколи не вдається. Це величезна система гравців і обставин, з якою немає сенсу змагатися навіть найкрутішій команді. Тому залишається тільки читати його сигнали й реагувати раніше за інших -- зазвичай ринок сам підказує, коли вікно можливостей відкрите.

* Зростання самого сектору

Цей сигнал є найбільш оптимальним. У зростаючому ринку вести бізнес легше: немає потреби змагатися за клієнтів, адже попит самостійно зростає. Стабільний ріст на рівні 30% щорічно вже вважається вражаючим результатом. Якщо ж ви бачите ріст на 100% і більше, це свідчить про те, що ринок подвоюється практично на ваших очах.

* Значна прибутковість

Маржинальність вища за середню по ринку -- зазвичай знак, що конкуренція в ніші ще не розігрілася, й умови для масштабування сприятливі. Супернизька маржинальність найчастіше означає протилежне: великі витрати на залучення клієнта, а отже -- сильну конкуренцію, де основні гроші йдуть не в продукт, а в боротьбу за увагу.

* Швидкість зростання revenue в парі з маржинальністю

Низька маржинальність виправдана, якщо revenue росте швидко, наприклад, на 200% від кварталу до кварталу. Це означає, що ви свідомо вкладаєте гроші й купуєте долю ринку, який вартий цих інвестицій.

Кожен з цих показників сам по собі — лише цифра. Але в сукупності вони формують цілісну картину: чи ви активно берете участь у грі, поки правила ще сприяють вам, або ж намагаєтеся досягти успіху на полі, де перевага вже належить комусь іншому.

Маркер 3. Операційний аспект: чому важливо забезпечити стабільність.

Не існує єдиної універсальної метрики, що могла б оцінити операційну готовність. Можна звертати увагу на текучість кадрів, проте це явище завжди має безліч причин, які не пов’язані з масштабуванням. Також можна аналізувати дохід на одного працівника, але ця метрика зазвичай зростає пропорційно з розвитком компанії і не дає чіткої картини про реальний стан справ.

Зате є очевидні сигнали, що процеси вже не витримують навантаження.

Збільшення обсягу негативних відгуків.

Це найперший і найгучніший сигнал, що щось зламалося. Якщо кількість негативних відгуків починає збільшуватись, це може бути ознакою того, що компанія росте швидше, ніж встигає адаптувати свої процеси. До того ж реальна кількість незадоволених завжди більша: частина людей просто мовчить.

* Занадто велике навантаження на окремих співробітників

Коли робота накопичується до такого ступеня, що людина втрачає з поля зору як кінцевий результат, так і його значення, вона перестає розуміти, коли це все завершиться, і починає відчувати виснаження. Це може бути знаком того, що варто розділити обов'язки з кимось іншим або змінити підхід до виконання завдань.

* Несподіване припинення критично важливої функції

Найбільш тривожний сигнал: ситуація не лише погіршується поступово, а різко погіршується. Кожна хвилина затримки — це прямі фінансові втрати для компанії. Це свідчить про те, що або люди, або процеси вже не справляються з навантаженням.

Ці три сигнали не є випадковими; вони представляють собою шкалу: від тихих скарг до голосних звернень перевантажених людей і, нарешті, до критичної ситуації (зупинка). Якщо дочекатися останнього сигналу, щоб внести зміни, це вже не буде масштабування, а швидке гальмування. Необхідно враховувати всі ці аспекти одночасно: зростання не повинно зупинятися через операційні проблеми.

Чому компанії зазнають труднощів під час процесу масштабування?

Іноді команда, яка створила компанію з нуля, не може забезпечити її подальше зростання. Це не обов'язково свідчить про їхню некомпетентність; справа в тому, що розвивати систему і управляти вже розвиненою — це зовсім різні вміння. Темп прийняття рішень, який був успішним на початкових етапах, може виявитися згубним на стадії масштабування. Іноді найкраще, що можуть зробити засновники, — це усвідомити цю реальність і прийняти непросте рішення про свій вихід з активного управління.

Сергій Брін і Ларрі Пейдж, співзасновники "Google", досить швидко зрозуміли, що вони класні інженери, але не вміють масштабувати бізнес, і зробили потужний найм -- Еріка Шмідта. Він забезпечив Google управлінську зрілість, потрібну для росту такого масштабу. Без Бріна й Пейджа Google був би неможливий, але саме професійний CEO дав компанії той рівень керування, якого вимагала величина бізнесу.

Марк Цукерберг обрав власний шлях: він починав як студент, але з часом став лідером, самостійно підбираючи потрібних людей, серед яких була і Шеріл Сендберг, яку він запросив на посаду COO з метою перетворення молодого стартапу на успішний бізнес, здатний стабільно заробляти. Навіть сьогодні Цукерберг продовжує керувати величезною компанією, хоча з тих, хто був з ним на початку, у команді залишилося небагато.

Не існує універсального рецепту. Головне питання полягає в наступному: чи готові ви адаптуватися швидше, ніж розвивається ваш бізнес? Якщо відповідь ствердна, то масштабування вже у вирії подій.