Проблема токсичних співробітників є досить делікатною для будь-якого керівника. Це стає особливо складним, коли мова йде не про випадкову особу, яка не змогла адаптуватися до колективу, а про висококваліфікованого спеціаліста, який протягом тривалого часу був основою компанії.
Звільнити новачка, який не відповідає вимогам, легше, ніж ставити під сумнів дії досвідченого працівника, що демонструє високі результати та користується довірою і авторитетом.
На жаль, саме такі особи можуть стати причинами серйозних проблем у компанії. Наслідки їхньої поведінки не завжди помітні одразу, але відчуваються командою. Токсичність поступово накопичується, негативно впливаючи на атмосферу, сповільнюючи робочі процеси та знецінюючи зусилля колег. Важко говорити про цю проблему, адже статус або досвід людини часто ставлять її в позицію, з якої вона здається недоторканою для критики.
Хто такі токсичні працівники? Чому ними іноді стають ті, кого ще вчора вважали найкращими? Що може зробити керівник, коли стикається з такою ситуацією?
У бізнес-середовищі термін "токсичність" став розмитим. Його часто використовують як зручний ярлик для характеристики будь-якої неприємної чи неефективної поведінки. Проте насправді ситуації, що отримують таку класифікацію, є значно складнішими та багатограннішими.
Для мене токсичність не визначається особистісними рисами чи способом спілкування. Вона виявляється, коли поведінка індивіда починає систематично впливати на команду, заважаючи її розвитку та спільній діяльності. У таких умовах колеги втрачають ініціативу, енергію та бажання працювати. Лідер відчуває, що атмосфера стає гнітючою, навіть якщо на поверхні ситуація виглядає під контролем.
Поведінка може залишатися спокійною, але в ній з'являється холодна дистанція, неготовність долучатися до колективних рішень, небажання брати участь у процесах, які раніше були звичними. Людина ніби ще в команді, але вже не з нею.
У одній з команд, з якою я співпрацювала, був надзвичайно обдарований аналітик. Його високо цінували за точність, якість виконання завдань, активну участь у процесах та просто чудові людські якості. До певного часу він дійсно брав на себе значну відповідальність і працював сумлінно.
Згодом запитів ставало більше, але їх якість знижувалася. Завдання часто уточнювалися вже після виконання, деякі поверталися на доопрацювання без пояснень. Зворотний зв'язок був формальним, з боку менеджера бракувало уваги. Керівник не цікавився, чи бачить той перспективу і чи цікавлять його завдання.
Поведінка аналітика зазнала змін: на нарадах він став більш стриманим, перестав ініціювати бесіди, а його відповіді стали короткими та без емоційного забарвлення. Він виконував завдання відповідно до інструкцій, не виявляючи зацікавленості у процесі, хоча раніше це було його сильним боком.
Збоку це виглядало як охолодження, але для команди воно обернулося втратою важливого ресурсу. Його результати були на рівні, але енергетично він не був частиною процесу. Це впливало на атмосферу і змінювало динаміку в команді.
Інший випадок стосувався жінки на керівній посаді, яку ми запросили з відомої міжнародної компанії. Вона мала вражаючий професійний досвід та позитивну репутацію, справляючи враження системного і зрілого лідера. Однак її стиль роботи не відповідав культурі нашої організації. Вона діяла досить жорстко, не враховуючи специфіку контексту, і не намагалася інтегруватися з командою. Ініціювала кадрові зміни, не ознайомившись попередньо з роботою компанії. Це призвело до того, що люди почали залишати організацію, а в команді панувала напружена атмосфера.
У кожному з цих випадків якісний діалог з професіоналами не відбувався. Їхня токсичність не була ознакою їх особистісних рис, а скоріше наслідком невдалої комунікації.
У моїй практиці майже всі "токсичні" особи пройшли трансформацію від потужних учасників команди до джерел напруги. Це завжди супроводжувалося управлінською сліпотою, недостатньою увагою, запізнілими розмовами та відсутністю адаптації до змінюваних умов.
Багато ситуацій можна звести до одного простого питання: хто підтримує людину в той момент, коли вона розвивається, стикається з труднощами і намагається зрозуміти очікування оточуючих? Якщо поруч немає менеджера, який зацікавлений у її розвитку, не надається підтримка та не коригується її роль, людина втрачає свої орієнтири. З часом вона може перейти з активної участі в команді до ролі спостерігача або навіть опонента.
Так сталося з аналітиком, про якого я говорила раніше. Його функція була самостійною, і ніхто не звертав уваги на те, як він поступово віддалявся від колективу.
Інша ситуація демонструє, як токсичність може виникнути внаслідок зміни організаційних підходів. Компанія здійснювала перехід від кланової структури, в якій багато процесів грунтувалися на особистих угодах та довірі до керівництва, до ринкової моделі, де акцент робиться не на особистих зв’язках, а на даних, прозорих показниках, процесах і результатах.
Директорка з продажів, яка успішно працювала в старій системі, втратила відчуття опори. Вона не розуміла, чому її стиль більше не працює, не могла адаптуватися до нових пріоритетів, почала конфліктувати з колегами і втрачала довіру.
Подібні обставини часто виникають у спеціалістів, які на початкових етапах розвитку бізнесу виконували ключову роль, створюючи напрямок з нуля та проявляючи високу відданість. Коли компанія змістила акцент і змінила стиль управління, ці працівники продовжували діяти за старими принципами, сприймаючи нові вимоги як особисту образу або знецінення своїх зусиль.
Коли токсичність стає помітною, більшість керівників розмірковують: можна щось змінити чи ситуація незворотна? До цього питання має з'явитися інше: чи була ця ситуація помічена, коли вона лише починалася? Бо найчастіше токсичність фіксують уже тоді, коли вона давно впливає на процеси, людей та атмосферу.
Пропоную вам ефективний інструмент – матрицю лояльності. Вона заснована на двох основних параметрах: наявності результатів у особи та її лояльності до компанії.
Коли працівник проявляє лояльність і виконує свої обов'язки на високому рівні, він стає важливим активом компанії, і йому слід надати можливості для професійного зростання. Якщо ж співробітник щиро підтримує компанію, але стикається з труднощами в виконанні завдань, це може бути потенційною сферою для розвитку, де є можливість навчання, підвищення кваліфікації або зміни в команді. Проте, якщо працівник демонструє низьку продуктивність, не розділяє корпоративні цінності та постійно чинить опір, його можуть звільнити.
Існує ще одна, найскладніша категорія працівників. Це ті, хто демонструє високі результати, проте відкрито або приховано суперечать цінностям компанії. Вони зазвичай мають значний вплив, велику експертизу та досягнення, але можуть отруювати робоче середовище, підривати довіру та знецінювати внесок інших. Така комбінація є найбільш небезпечною, і з нею не можна миритися. Нелояльність завдає компанії більше шкоди, ніж низька продуктивність.
Перед ухваленням рішення варто робити крок назустріч та обговорювати ситуацію. Не загальними словами, а з чітким формулюванням очікувань. У мене були випадки, коли я сідала з людиною і спокійно пояснювала: її робота не відповідає уявленню про ефективну поведінку в цій ролі. Домовлялися, що протягом трьох-шести місяців має з'явитися результат, який покаже, чи підходить їй ця роль.
У подібних бесідах важливо не лише висловити свою точку зору, а й надати співрозмовнику шанс оцінити ситуацію з його перспективи. Іноді причина не в незгоді, а в тому, що людина втратила інтерес, мотивацію або відчуття можливостей. У таких випадках не слід говорити про конфлікт; це швидше природне розходження, яке краще визнати заздалегідь, аніж залишатися у стані взаємної невизначеності.
Іноді після подібної бесіди співробітник намагається змінити свій підхід. Він може почати по-іншому виконувати свої обов'язки, брати на себе нові завдання, звертатися за допомогою або уточнювати свої ролі. У таких ситуаціях важливо надати йому час та підтримку. Це не завжди призводить до успіху, але коли результат позитивний, вся команда має можливість спостерігати, що компанія відкрита до спілкування, готова пояснювати та діяти. Проте, варто підкреслити, що у компанії існують певні межі.
Найбільш складні рішення пов'язані з людьми, які мають вплив, історію та результат. Однак якщо після прямої розмови нічого не змінюється, то ситуація загострюється. Тоді залишається один вихід: завершити співпрацю. Робити це варто не на емоціях, а без поспіху, з повною відповідальністю за наслідки.
#Енергія #Мотивація #Комунікація #Емоції #Зв'язок #Логіка #Діалог #Адаптація #Токсичність #Атмосфера Землі #Влада (соціологія) #Напруга #Порушення зору
