Віктор Лях, очільник Фонду Східної Європи
Літаки проєктують так, щоб витримували турбулентність - явище, що виникає через взаємодію висхідних та спадних потоків повітря. В салоні у цей час некомфортно, потрібно чітко слідувати правилам безпеки, щоб не зазнати травми. Водночас - турбулентність зазвичай є нетривалою і не становить загрози для авіасуден.
Сучасні часи, в яких ми живемо і працюємо, часто називають турбулентними. Ми формуємо команди, розвиваємо організації та прагнемо досягти успіху, проте в реаліях України нашими основними завданнями часто стає просто виживання та очікування нового світанку. Тому мені не зовсім до вподоби цей термін. Турбулентність, хоч і є загальновживаним, насправді не відображає всіх викликів, з якими ми стикаємося, особливо в умовах нашої країни.
Замість цього, термін VUCA-світ (недостовірність, невизначеність, складність та неоднозначність) описує середовище, в якому ми існуємо та формуємо сучасне лідерство. Це поняття з'явилося в U.S. Army War College після закінчення Холодної війни як спроба охарактеризувати нову реальність, що характеризується підвищеною нестабільністю, невизначеністю, складними взаємозв'язками та неоднозначністю. Згодом термін став популярним у бізнесі та управлінні, слугуючи корисною моделлю для розуміння умов, де важко спрогнозувати події та приймати рішення. Український досвід у цій сфері став яскравим прикладом, адже країна не лише пристосовується до цих умов, але й досягає значних успіхів, змінюючи традиційні підходи та надихаючи інших.
Нещодавно я повернувся з Марселя, де відвідав форум, що об'єднав громадські та волонтерські організації з різних куточків світу, організований американською НУО Points of Light, яка діє в більш ніж 30 країнах. Я мав можливість виступити на одній з панелей, присвячених темі лідерства в сучасному світі, де кожен із лідерів організацій ділився своїм досвідом та унікальним баченням ситуації.
Вже більше десяти років я є керівником Фонду Східна Європа — української громадської організації, яка на сьогоднішній день вклала понад 66 мільйонів доларів у розвиток нашої країни.
Коли я вперше прийшов до Фонду, це була маленька команда з десяти осіб, які, звісно, добре знали один одного. В 2020 році нас стало вже 40. За останні чотири роки наша організація зросла втричі за кількістю співробітників і значно розширила бюджети наших програм. Як же нам вдалося досягти таких результатів? Як ми з невеликої, схожої на сім’ю організації, перетворилися на команду з понад 140 залучених спеціалістів? Які важливі уроки я засвоїв у ролі лідера та керівника організації, що реалізує масштабні проекти з великим впливом в Україні?
Важливо вчасно переглянути своє бачення лідерства.
По-перше, стрімке зростання є як досягнення, так і викликом, що вимагає від лідера гнучкості та переосмислення власного підходу. Коли команда почала збільшуватися, стало очевидно, що інтуїтивне управління більше не є ефективним. Виникла необхідність впровадження систем, процесів, правил, процедур і політик — всього того, чого лідери часто уникають, адже це може здаватися обмеженням для організаційного духу. Проте без цих елементів організація не може функціонувати на більших масштабах. Цей перехід від підприємницького стилю до структурованого управління, хоча і залишався малопомітним для зовнішніх спостерігачів, став для мене особисто одним із найскладніших викликів.
Водночас масштаб вимагає зміни фокусу. Обов'язково настає момент, коли лідер не може (і не має) охоплювати увагою кожен куток своєї організації: структура ускладнюється, дистанція зростає, процесів більшає. Тож ключовий виклик для мене полягав у тому, щоб зрозуміти, де має бути цей фокус уваги. Де ці "реперні точки контролю", які я маю моніторити, щоб розуміти: все ок чи не ок. Пошук відповіді на це питання - ще один із викликів.
Змінити власний стиль управління важче, ніж організаційну культуру
Далі - пандемія Covid-19. За лічені дні ми перевели всю операційну діяльність в онлайн. Для громадської організації в Україні це означало переосмислити не тільки зміст програм, операції тощо, а й саму культуру взаємодії - з командою, з партнерами, із громадами.
Особисто для мене це стала, напевно, найзначніша трансформація, оскільки вона вимагала змін не лише в організації, а й у моїй власній управлінській культурі. Головним аспектом стало питання щодо поваги та довіри до членів моєї команди.
Довіра — це усвідомлення того, що команда буде діяти на благо організації, навіть у ті моменти, коли лідер не може бути присутнім і не контролює кожен крок. Повага полягає в тому, що я визнаю, що інша людина краще розуміє свою ситуацію і контекст, і я готовий підтримати її вибір, навіть якщо б сам обрав інший шлях. Відсутність поваги призводить до того, що довіра стає сліпою, а без довіри повага залишається лише формальністю. Обидва ці аспекти реалізуються лише в тісній взаємодії.
Третій виклик - це повномасштабне вторгнення Росії в 2022 році. У перші дні ми зосередилися на забезпеченні фізичної безпеки нашої команди. Деякі співробітники вирішили евакуюватися, інші залишилися на своїх місцях, а деякі опинилися під окупацією. Нам потрібно було одночасно піклуватися про наших людей і продовжувати виконувати свої обов'язки перед громадами, які потребували нашої підтримки більше, ніж будь-коли.
Це був виклик, що вимагав не лише гнучкості мислення, а й інклюзивного підходу. У кризових ситуаціях деякі люди втрачають орієнтацію, інші намагаються втекти, а є й такі, хто відразу готовий діяти. Усі ці особистості формують команду, на яку можна покластися в будь-який момент. Тому лідер має прагнути до максимальної інклюзивності, аби стати надійним мостом підтримки і безпеки для кожного.
Спостерігати за особою, а згодом - за її функцією чи посадою.
Іноді в організаціях існує модель, коли спочатку визначається посада, а потім підбирається відповідна людина. Проте на початку повномасштабного вторгнення наша команда перейшла в нову реальність – традиційні ролі втрачені. Кожен почав виконувати різноманітні завдання. Спеціалісти з комунікацій стали фандрейзерами, менеджери з цифрових технологій – логістами, а бухгалтери – адвокатами.
Протягом багатьох років я створював організаційну структуру, визначав ролі, формалізував процеси та встановлював ключові показники ефективності – все це було важливо і необхідно. Проте кризи вказують на те, що під цією структурою існує ще один рівень – людський потенціал, який може залишатись непомітним у звичайні часи, обмежений рамками функціональних обов'язків та посадових інструкцій.
Метод, який необхідний лідерам у різних галузях, полягає в створенні умов, що дозволяють команді виходити за рамки своїх обов'язків, не порушуючи загальний порядок. Адже спочатку існує особистість з її талантами, енергією та прагненнями, а вже потім вона виявляє ту область, де може проявити свої найкращі якості.
Як можна зберегти цей підхід? Коли напруженість кризи зменшується, організація зазвичай повертається до своїх структур, ролей і ключових показників ефективності. Це необхідно, адже без системи важко досягти тривалих результатів. Проте, як зберегти простір для індивіда, де він може діяти поза межами своєї формальної ролі? Яким чином створити таку систему, яка забезпечить порядок, але водночас не обмежить ініціативу?
Моя нинішня думка, яка ще може змінитися, полягає в тому, що структура повинна слугувати каркасом, а не обмежувальною кліткою. Каркас підтримує форму, але залишає місце для руху. У нашому випадку це означає, що кожен має свою роль та відповідальність. Проте ми навмисно створюємо можливості для міжфункціональних ініціатив, щоб люди могли займатися завданнями поза межами своїх офіційних обов'язків. Адже ми усвідомлюємо, що саме там часто прихована найбільша цінність.
Як ці виклики вплинули на моє лідерство? Зростання навчило мене відпускати контроль і шукати правильні точки уваги. Пандемія навчила довіряти і поважати - по-справжньому, а не декларативно. Велика війна навчила бути гнучким та інклюзивним - бачити не тільки тих, хто реагує так само, як ти, а й різноманіття. Важливо вчитися перемикатися між різними ролями, іноді протягом одного дня.
Найважчий аспект цієї ситуації полягає в тому, що трансформації не відбувалися поетапно. Вони були взаємопов’язані та накладалися одна на іншу. Якщо проводити паралелі, то в умовах VUCA-світу українці вміло адаптують літак під час польоту, де турбулентність стала звичним фоном.
#Мотивація #Українська мова #Східна Європа #Перша світова війна #Вода #Інстинкт #Коронавірус #Інтуїція #Пандемія #Повага #Волонтерство #Модель #Марсель #Холодна війна #Турбулентна течія #Периметр #Бізнес #Америка #Масштаб (карта) #Президент (державна посада) #Каркас #Аналогія
