Вихід власника з оперативного управління: розмежування стратегії і тактики для багаторазового збільшення маржі.

Стратегічний власник та оперативний директор: як покинути щоденну рутину, розподілити функції та підвищити прибутковість.

Я не раз спостерігав, як спроба власника виконувати роль директора призводить до хаосу в процесах, вигорання та уповільнення темпів розвитку. Це поширена пастка, в яку потрапляють багато хто. Якщо на початкових етапах розвитку бізнесу, особливо коли він невеликий, власник часто поєднує безліч функцій, то в міру зростання компанії та ускладнення завдань виникає потреба у чіткому розділенні ролей.

Як власник, ви можете відзначатися стратегічним мисленням або вдосконаленням продукту, проте ефективне операційне управління потребує зовсім інших навичок. Тому, коли ці ролі переплітаються, наслідки помилок виявляються не лише у фінансових збитках, а й в істотних витратах енергії та ресурсів.

Оптимальне вирішення цієї ситуації полягає в призначенні кваліфікованого директора, чіткому розподілі обов'язків та визначенні правил взаємодії між власником і директором. Це забезпечує можливість кожному зосередитися на своїх відповідальностях: власнику - на стратегічному розвитку та загальному баченні, а директору - на щоденному управлінні та реалізації поставлених завдань.

Моя сфера відповідальності як власника залишається постійною, і я здійснюю контроль над:

Ефективний керівник діє в чітко структурованому циклі, спираючись на річний план, що містить ясні цілі, квартальні пріоритети та тижневі розкладки для кожного менеджера. Щотижня проводяться 30-45 хвилинні зустрічі з постійним порядком денним, що включає обговорення планів, ризиків, рішень, ресурсів, відповідальних осіб і термінів. Щоденна комунікація є лаконічною, а звіти – зрозумілими. Усі відхилення фіксуються відразу, а корективи вносяться на основі об'єктивних даних, а не припущень. Команда функціонує за чіткими угодами. Співробітники приходять з проблемами, вже маючи готові варіанти їх вирішення, що збільшує відповідальність і заощаджує час. Директор контролює процеси, слідкує за дотриманням правил, оцінює навантаження на працівників і усуває зайве. Він також навчає команду та підтримує систему в оптимальному стані.

Сьогодні ми реалізуємо цей метод у нашій організації, і він ефективно працює в компаніях різного масштабу — від малих підприємств до великих мереж з сотнями працівників. Мій часовий графік дуже чіткий: близько 70% мого робочого часу присвячено стратегії, розвитку продукту та ключовим зв'язкам. Інша частина часу йде на формування управлінської команди та моніторинг результатів через аналітику. Я уникаю "гасіння пожеж". Якщо я знову залучений до операційних процесів, це означає, що виникли проблеми з людьми, структурою чи правилами. Я зосереджуюсь на виправленні системи, а не на "біганині з відром".

Потрібен однозначний новий старт.

Цей підхід працює як у малому, так і у великому бізнесі. В Amazon принцип "disagree and commit" (не погоджуйся, але підкоряйся) підтримує швидкість ухвалення рішень. В Apple Стів Джобс задавав бачення продукту, а операційна машина забезпечувала бездоганне виконання. В результаті такого підходу розділені ролі забезпечують передбачуваність та високий темп.

З'являється ритм та передбачуваність. Зростає маржа, знижується залежність від однієї людини. Директор управляє операційною діяльністю, а власник дивиться у майбутнє, розвиває продукт, укладає ключові партнерства та будує сильну команду. Бізнес перестає гальмувати на дрібницях та прискорюється у головному.