Ефективність праці в майбутньому: П’ять тенденцій для українських компаній.

Андрій Длігач, доктор економічних наук, професор Національного університету імені Тараса Шевченка, футуролог та глобальний посол Singularity University, очолює Раду Коаліції бізнес-спільнот, що займається модернізацією України. Він також є керівником проєкту "Голос Громадянського суспільства", співзасновником Центру економічного відновлення, а також головою Центру соціальних змін та поведінкової економіки.

Україна вже понад десять років переживає процес демографічного стиснення. Це не лише суха статистика, а серйозна економічна проблема: за даними досліджень Центру соціальних змін та поведінкової економіки, до 2030 року чисельність нашої робочої сили може зменшитися ще на 1,5 мільйона осіб.

Це величезна втрата, яку не можливо заповнити лише імпортом робочої сили (звісно, мається на увазі лише тимчасова трудова міграція). Єдиним надійним і стратегічним шляхом не лише для виживання, а й для забезпечення економічного зростання держави є значне підвищення ефективності праці.

Саме тут ховається найбільша загроза: підвищення ефективності не стільки залежить від технологій, скільки від здатності компанії реалізувати їх у практичній діяльності. Технології, чи то передові системи штучного інтелекту, чи новітнє устаткування, лише відкривають перед нами можливості.

Трансформація цього потенціалу в реальний економічний результат залежить від управлінської культури та готовності організації. У ситуаціях, коли панує авторитарна або хаотична атмосфера, навіть найсучасніші інструменти штучного інтелекту не усувають неефективність, а навпаки, можуть ще більше загострити безлад. Це і є основним викликом, з яким потрібно стикатися.

Готовність організації до інновацій визначається не лише кількістю придбаних ліцензій на штучний інтелект, а й умінням впроваджувати ці технології у повсякденні робочі процеси. Щоб досягти більшого з меншими ресурсами, необхідно усунути перешкоди, які перетворюють технологічний потенціал на невиправдані витрати.

Чому технології не приносять очікуваного результату? Дифузія інновацій зазнає невдачі, якщо їх реалізація відбувається безсистемно або за участю команди, яка не готова до змін. Це відбувається, зокрема, коли:

Дослідимо основні перешкоди, які стоять на заваді реалізації інновацій.

Відсутність узгодженості (стратегічна асинхронізація) виникає, коли технологічне рішення набувається, але процеси не підлаштовуються під нього. Чітка взаємозв'язок між "стратегією (бізнес-моделлю) – бізнес-процесами – технологіями" відсутня.

Технологічні нововведення без збору даних: важливо заздалегідь акумулювати інформацію, адже штучний інтелект є лише засобом для їхнього аналізу та застосування.

Інновації без поведінкових змін: компанії намагаються впроваджувати AI там, де люди бояться змін або не мають внутрішньої мотивації до використання нових інструментів.

Переоцінка універсальності технологій: кожне рішення має відповідати конкретним потребам, а не бути сліпим наслідуванням трендів.

Для ефективного функціонування технологій важливо переглянути принципи впровадження інновацій та методи навчання.

Запровадити вірну черговість: стратегія — бізнес-модель — процеси — функціональні ролі — дані — технології. Це забезпечить, що новітні технології підтримують стратегічні цілі, а не функціонують ізольовано.

-- навчати людей не тільки інструментів, а передусім мислення: замість інструкцій -- дизайн-мислення, продуктове мислення, системне мислення;

-- переходити до моделі Learning Organization: це постійне мікронавчання та оновлення компетенцій у робочому процесі, а не разові курси. Це створює культуру, готову до постійних змін, що є основою для подальшого розділу.

Технології -- це лише інструмент, але культура -- це операційна система бізнесу. Саме вона визначає, чи зможе компанія ефективно скористатися цими інструментами. Недарма дослідження Harvard Business Review показує, що 70% трансформацій у світі провалюються не через неправильні технології, а через неправильну культуру.

Дослідження Advanter Group також вказує на поширені культурні виклики в українському бізнесі. Наші компанії переважно реактивні, а не стратегічні. Особливо поширеними є такі патерни:

Інновації за своєю суттю -- це експеримент, а експеримент неможливий без відповідного середовища.

На жаль, поширені методи управління в Україні часто суперечать цим важливим аспектам:

Острах помилок. Багато людей відмовляються від експериментів, оскільки побоюються можливих наслідків, таких як покарання, критика або насмішки.

Занадто складна ієрархічна структура. Щоб випробувати навіть найелементарніший новий інструмент, потрібно пройти крізь тривалу процедуру "согласування з керівництвом". Це суттєво уповільнює темп реалізації ініціатив.

Нехтування психологічною безпекою. У бізнес-середовищі, де ініціативу можуть засудити або покарати, неможливо створювати нові ідеї (це нагадує старий "совковий" підхід).

Синдром "у нас це не спрацьовує" або "ми вже 20 років діємо саме так". Прагнення зберегти існуючі процедури стає пріоритетнішим за досягнення ефективності.

Нам необхідно здійснити суттєвий перехід від культури контролю до культури співпраці та прогресу.

По-перше, будувати моделі Distributed Leadership. Це означає надати право приймати рішення ближче до лінійного рівня управління. Не лідер контролює, а лінійний менеджер має відповідальність за результат у своїй зоні.

По-друге, важливо впроваджувати Культуру експериментування. Потрібно узаконити процеси проб і помилок. Наприклад, можна ввести таке правило: протягом двох тижнів тестувати дві гіпотези на 20 користувачах. Це дозволить оперативно перевіряти ідеї з найменшими ризиками.

Третій аспект полягає в розвитку практик Психологічної безпеки. Важливо створити у бізнесі спеціальне середовище, де співробітники можуть висувати і реалізовувати нові ідеї без побоювань щодо наслідків. Це може включати в себе виділені зони, нові бізнес-ініціативи або "пісочниці" для експериментів.

Тільки створивши таку атмосферу, ми зможемо виявити інноваційні можливості нашої команди та підготуватися до суттєвих змін в управлінні людськими ресурсами.

У світі, що швидко змінюється, традиційний підхід до управління персоналом (HR) застаріває. Майбутнє управління людським капіталом визначається п'ятьма ключовими трендами, які необхідно впроваджувати вже сьогодні.

AI як "другий працівник". За найближчі 2-3 роки кожен фахівець, незалежно від його професії, матиме персонального AI-асистента (агента). Це фундаментально змінить структуру робочих місць і необхідних навичок. Питання не в тому, чи будете ви використовувати AI, а в тому, як швидко AI стане вашим "другим співробітником" для підвищення ефективності.

Перехід до нових підходів у розвитку та співпраці з талантами. Акцент переміщується від традиційного "управління персоналом" до активного "розвитку та взаємодії з талантами". Замість суворих описів посад виникають компетенційні портфелі. Відділи управління персоналом еволюціонують у моделі Talent Intelligence або HwH (Людина з Людиною), де головну роль відіграє орієнтація на таланти.

Мікронавчання та нова грамотність. Навчання має стати безперервним. Це не про "мотузковий курс" раз на рік, а про навчання в робочому процесі (agile). В основі донавчання лежать елементи нової грамотності:

Гібридні команди та кооперативні моделі. Сучасні колективи стають інтегрованими: люди, штучний інтелект та роботи працюють разом. Це вже стало дійсністю в таких сферах, як логістика, промисловість, сільське господарство та енергетика. Найважливіше питання полягає не в тому, які професії можуть бути витіснені технологіями, а в тому, яким чином люди взаємодіятимуть у цьому автоматизованому середовищі.

Сучасне лідерство. Лідер нового покоління — це не той, хто лише віддає накази. Тепер він:

Отже, його основна роль тепер полягає у формуванні середовища для взаємодії, прогресу та новаторства.

Інноваційний прорив, який життєво важливий для України в умовах компенсації демографічних втрат, не може бути досягнутий лише через інвестиції в обладнання чи програмне забезпечення. Ми не маємо можливості просто придбати продуктивність.

Ефективність може зрости тільки в умовах інтеграції технологічних нововведень з змінами в поведінці та культурі. Це станеться в той момент, коли український бізнес перестане реагувати на ситуації і зможе подолати страх перед помилками, а також відмовитися від мікроменеджменту і зайвої ієрархії.

Ми повинні рухатися від реактивного "культу героїзму" до нової системи, орієнтованої на людину, яка буде підтримувати інновації та грунтуватися на довірі та психологічному комфорті.