Кожен другий бізнесмен стикається з цими помилками. Як розвивати свій бізнес і уникнути невдачі?

Історія підприємця: від безладдя до структурованого бізнесу. Як розширити свої можливості, запобігти вигорянню та створити автономну систему.

Мій бізнес-шлях починався з нуля в Києві у хаотичні божевільні 90-ті. Разом із парою друзів ми стартували зі звичайного лампового офлайнового бізнесу та почали продавати комп'ютери Apple. Тому на відміну від багатьох, хто починає з інформаційного бізнесу чи навчання, мені знайомі ситуації, в яких багато хто з вас зараз перебуває.

З активів у нас були лише стіл, стілець та чайник. Але крім цього, був ще великий голод до грошей і багато енергії. Зрештою, у нас вийшло, і за 4 роки ми організували компанію, яка стала одним із перших офіційних дилерів Apple в Україні. У той момент я вперше відчув смак грошей, доходу, свободи, яку дає своя справа. Мені здавалося, що так буде завжди.

Я хотів, щоб бізнес зростав, і сильно вкладався, можливо, навіть занадто. Я тиснув на своїх партнерів і в якийсь момент перетиснув. Вони почали саботувати мої рішення, і домовлятися вже стало неможливо. Ускладнювалося все й ситуацією на ринку. Тоді з'явився Windows 95 із графічним інтерфейсом, а маржа, яку Apple встановлював для своїх дистриб'юторів, впала з 32% до 8%. У підсумку всі наші внутрішні розбіжності вилізли назовні.

Одного ранку, як зазвичай, я прибув до офісу, а мої колеги звернулися до мене зі словами: "Саня, може, варто тобі піти кудись далеко". І ось, одного дня я залишив компанію, якій присвятив кілька років, з комп'ютером під рукою і кількома тисячами доларів в кишені. Усе, над чим я працював протягом чотирьох років, раптом перестало бути моїм.

Коли за короткий період втрачаєш те, чому присвятив чотири роки свого життя, особливо якщо це твій перший бізнес і мрія, це викликає глибоке розчарування. Саме в цей момент я усвідомив, що без належної системи будь-яка компанія виявляється вразливою. Будь-який успіх може зникнути всього за один день.

Окрім гніву та образи, я усвідомив, що більше не бажаю витрачати свої сили на щось нестійке, що може раптово зникнути. Я вирішив зосередитися лише на тому, що матиме тривале існування, на чому я зможу покластися.

Безумовно, після конфлікту з партнерами у мене виникло просте, але радикальне припущення: "Вони мене зрадили". Я вирішив, що більше ніколи не матиму бізнес-партнера. На щастя, з часом я переглянув це рішення. Проте тоді мені здавалося, що довіряти будь-кому просто неможливо. Справжню причину невдачі я усвідомив лише пізніше.

Я вирішив все робити сам і обрав консервативний сегмент — виробництво значків, нагород та медалей. Моїм основним суперниками були "старички", які вже 40 років працювали в цій сфері. Хоча вони мали великий досвід і технологічну підготовку, я виглядав на їхньому фоні, як ракета, оскільки знав, як ефективно вести маркетинг, організовувати продажі та управління компанією. Мені здавалося, що я без зусиль відбираю цукерки у дітей. Бізнес стрімко розвивався, без чіткої системи, завдяки здоровому глузду, кмітливості та інженерній освіті. Я насолоджувався вихідними та виходив з роботи о 6 вечора. Здавалося, я відкрив таємниці бізнесу і зрозумів, як все функціонує.

Але навіть у цьому бізнесі я вперся у стелю. У цей момент народилася смілива й незвичайна для тих часів стратегія -- об'єднати дві конкуруючі компанії. Я розумів, що це ризик, але вигода була б колосальною, оскільки у мене і в мого потенційного партнера були різні навички, що доповнювали один одного.

На основі минулого досвіду я зрозумів важливість чіткої організації, тому ми спочатку визначили ролі кожного з нас і уклали письмову угоду. Я взяв на себе відповідальність за бізнес-аспекти (менеджмент, маркетинг, продажі), тоді як мій партнер зосередився на дизайні, художньому оформленні та технологіях. Здавалося, що наше партнерство обіцяє чудовий баланс. Це рішення стало справжнім випробуванням: чи зможе мій бізнес витримати розширення, чи ж він не витримає навантаження.

Як підприємці, ми часто усвідомлюємо, які стратегії можуть принести успіх нашому бізнесу. У нас виникають креативні та амбіційні ідеї, але далеко не завжди вистачає енергії, часу та ресурсів для їх втілення. Ми знаємо, що будь-яка нова стратегія може створити додаткові виклики і питання, на які, на жаль, у нас немає готових відповідей. Крім того, існуючий дохід може бути досить лякаючим для втрати. Часто у нас просто бракує часу, щоб зайнятися цими ідеями, і вони залишаються лише на стадії планування.

Але тоді, попри страх, мені вдалося зробити цей крок, тому що удача приходить до підготовлених. У той час у мене був непогано організований бізнес, я не вбивався в ньому 24/7, у мене був час, ресурси та сили зробити щось нове. Ми можемо реалізувати найкрутіші стратегії, коли відчуваємо, що є на що спертися. Тоді з'являється сміливість для наступного стрибка.

Проте після об'єднання настали важкі часи. Кількість наших працівників зросла не лише вдвічі (з 30 до 60), але й обсяги замовлень зросли в чотири рази. Це було вражаюче досягнення з комерційної точки зору, але абсолютним крахом в управлінні, оскільки все почало руйнуватися на наших очах.

Моя інтуїція та методи, що давали результати в маленькій компанії, виявилися неефективними у великій. Я працював по 14 годин на добу, практично без вихідних. Незважаючи на величезні зусилля, контроль вийшов з-під контролю: ми забували про оплачувані замовлення, якість обслуговування погіршилася, а терміни виконання були порушені. Я метушився, як білка в колесі, але проблем ставало все більше. Нова стратегія, яку я впровадив, принесла виклики, до яких я виявився зовсім не готовим.

У один момент, коли хаос досяг свого піку, мені спала на думку важлива істина: проблема полягає не в співробітниках, не в клієнтах і навіть не у ринку. Виявилося, що головною перешкодою в моїй компанії був я сам. Я усвідомив, що мої методи управління і відсутність чіткої системи стали основними чинниками труднощів. Розпочавши аналіз свого шляху від першого бізнесу до великої компанії з 100 працівниками, я зробив ще одне важливе відкриття: незважаючи на зростання бізнесу на всіх етапах, я постійно стикався з одними й тими ж проблемами. При цьому я виявив певні ознаки, якими готовий поділитися, щоб ви могли провести власну самодіагностику.

Я виконував роль основного "порозумілого". Якщо дзвонить вибагливий замовник, я беру на себе відповідальність. Якщо вантаж затримався на митниці, я знаходжу рішення. Усі складні ситуації завжди потрапляли до мене, навіть коли в команді були інші працівники.

Хоч виробничий план існує, загальний план діяльності відсутній. У всіх процесах панує безлад. Я постійно вирішую проблеми з замовленнями, оплатами, виробництвом і постачанням матеріалів, від ранку до вечора. Проста, але революційна ідея – створити лінійку сувенірних значків для роздрібної торгівлі з метою отримання прибутку в 3-4 рази більше – так і залишилася на папері. Реалізація цього задуму відбулася лише через багато років, оскільки тоді не було відповідного часу та ресурсів для її реалізації.

Я опинився в пастці: намагався делегувати обов'язки, щоб зменшити навантаження, але результат був зовсім протилежним. Чим більше людей я залучав до команди, тим пізніше залишав офіс. Мої робочі години сягали 10-12 на добу, і я відчував неймовірну втому. Бізнес захоплював усі аспекти мого життя, і я був на зв’язку постійно — навіть під час прогулянок із дружиною. Фізично я міг перебувати в будь-якому місці, але мої думки завжди були при роботі.

Найдивовижніше в цій ситуації те, що попри всі ці зусилля мій фінансовий стан не покращувався. Я працював, немов одержимий, але гроші в моїй кишені не множилися. У певний момент мені прийшла в голову ідея, що якби я все це припинив і залишив лише найталановитіших співробітників, то міг би заробляти стільки ж.

Я побачив, що періодично впираюся в ту саму точку, проходячи через ці етапи знову і знову, але усвідомив, що так продовжувати неможливо. Маючи 100 співробітників, я розумів, що треба щось робити, але не розумів, як ця махина працює. Як інженер за освітою, я питав себе: "Що відбувається? Де інструкція з експлуатації? Де принципова схема?". Якби я будував будинок, то не став би будувати його без креслення. Я розумів, що збирав досить складний механізм наосліп, намагаючись скріпити шматочки інтуїтивно.

Мені стало зрозуміло, що бізнес -- це якась єдина закінчена цілісна система. Я зрозумів, що маю велике завдання: знайти це саме "креслення", зібрати механізм і закрити це питання для себе раз і назавжди. Так я вирушив збирати цю систему по крихтах.

Коли я почав досліджувати і вивчати літературу, виявилося, що не існує жодного чіткого "плану" для виробництв. Це досі звучить дивно, адже в світі є сотні тисяч підприємств, але немає універсального керівництва, яке б описувало, як повинна функціонувати виробнича компанія. Мені довелося створювати все з нуля, проходячи через безліч помилок. Це були роки наполегливих пошуків: я відвідував тренінги, залучав консультантів, читав різноманітні книги та самостійно випробовував ідеї на практиці (іноді не без труднощів).

Створення системи без чітко визначеного плану нагадує прогулянку в темряві з зав'язаними очима та бейсбольною битою в магазині посуду — неодмінно трапиться якийсь збиток. І мені це вдавалося. Іноді люди залишали свої посади цілими командами.

Головною мотивацією для мого шляху було бажання уникнути статусу "серійного підприємця". Я усвідомлював, що якщо продовжу функціонувати в такому ж ритмі, то врешті-решт можу почати ненавидіти свій бізнес або ж створювати безліч дрібних і некерованих проектів, що призведе до ще більшої кількості труднощів. Я ставив собі питання: "Чим я буду пишатися, коли оглянуся на пройдений шлях?". Визнаючи це, я витратив чотири роки, але зумів створити цілісну систему. Мені також було важливо, що у мене не було варіанту відмовитися від цього, адже я пообіцяв партнеру, що керуватиму об'єднаною компанією.

Врешті-решт, я створив ефективну систему, найняв керівника та вирушив на півтора року до Санкт-Петербурга. У ті часи не було Zoom та зручних способів спілкування з усім світом, проте мій бізнес у Києві продовжував функціонувати, розвиватися та приносити прибуток без моєї щоденної участі. Я втілив свої мрії у життя: придбав квартиру та розкішний Jaguar. А компанія "Герольд Майстер" стала лідером у Європі в галузі виробництва нагород. Ми виготовляли медалі для королівських сімей та урядів. Нарешті, мені вдалося розгадати загадку створення системного бізнесу.

Тоді я подумав, що якщо це спрацювало в мене, то, напевно, спрацює й в інших. Так, я почав консультувати, допоміг вибудувати структуру "Укртехнопрому", "Вересу", "Полімерсервісу", "Страховим традиціям", "Фозігрупп". Я побачив, що ці принципи працюють скрізь -- у малому, середньому та великому бізнесі. Це не унікальний випадок, а закономірність. Ми продовжили цим займатися, створили Business Booster і за 16 років допомогли розробити бізнес операційну систему для понад 1900 компаній.

Хочу розповісти історію такого ж звичайного підприємця, який пройшов шлях з нуля: від нелегального іммігранта у США, що працює на навантажувачі, до власника кількох компаній з обігом $60 мільйонів на рік.

Влад Зотя прибув до Сполучених Штатів з Молдови в ролі іммігранта. Йому вдалося знайти лише одну роботу — водія навантажувача на складі. Він старанно виконував свої обов'язки, і коли власники вирішили закрити невеликий складський бізнес, Влад запропонував їм вигідний варіант: викупити підприємство на виплату, розраховуючи на доходи, які він отримуватиме в майбутньому. Так він став господарем маленької компанії, що спеціалізується на вантажоперевезеннях та складуванні.

Тепер уявіть його в цій новій ролі. Ще вчора він був просто працівником, а сьогодні його колишні колеги стали під його керівництвом. Тепер йому потрібно не лише управляти командою, а й знаходити нових співробітників. Звісно, він брав на себе багато обов'язків, ставши фактично заручником власного бізнесу, і зіткнувся з серйозними труднощами в управлінні.

Не розуміючи, як розвивати компанію далі, він і прийшов до нас, щоб почати будувати систему з нуля. Саме система дала йому змогу перестати бути тим самим "головним рішалою", а стати справжнім власником. Оборот його компанії зріс до $18 мільйонів на рік, а кількість співробітників збільшилася до 45. При цьому його власна залученість в операційку знизилася з 8 до 4 годин на день завдяки правильному делегуванню.

А знаєте, що він зробив на початку? Як тільки він створив систему, вона дозволила йому звільнитися від щоденних справ. Він залишив усе на місці і вирушив у двомісячну подорож до Гімалаїв, аби піднятися на вершину Евересту.

Після цього до нас почали навідуватися його американські друзі-підприємці. На першій зустрічі з бізнес-інженером вони висловлювали бажання: "Хочу досягнути того, що і Влад. Хочу, щоб було можливо вирушити на два місяці на Еверест, а бізнес при цьому продовжував функціонувати і розвиватися".