Одна з найактуальніших проблем останнього часу - це бракування кваліфікованих спеціалістів. З кожним місяцем компанії все більше відчувають тиск через нестачу кадрів. Знайти потрібних працівників стає все важче, що вимагає від роботодавців неабиякої креативності та зусиль, а сам процес пошуку може затягуватися на кілька місяців.
Ось кілька цифр, які допоможуть зрозуміти обсяг виклику:
Застібаємо ремені та вирушаємо в подорож далі!
Як діяти: два підходи
Припустимо, що негативні прогнози не збудуться. Деякі українці повернуться додому, а умови життя після війни сприятимуть підвищенню рівня народжуваності.
Проте навіть у такій ситуації найближчі 10-15 років, ймовірно, залишаться непростими в контексті доступності людських ресурсів. Принаймні, ми в компанії орієнтуємося на саме цей сценарій і активно шукаємо шляхи для вирішення цього виклику.
На даний момент спостерігаємо дві активні стратегії роботи.
Перша - акцент на збереженні кадрів.
Логіка проста: чим менше людей звільняється, тим менше потрібно наймати. Знизити плинність кадрів - означає зменшити навантаження на рекрутинг. Інше питання - як це зробити.
База - це зарплата та умови праці. Як би це банально не звучало, все починається з фінансів. За останній рік ми бачимо суттєве зростання зарплатних очікувань. Перегляд компенсації відповідно до інфляції - це вже мінімум, який очікує ринок. Значно краще сприймається ситуація, коли зарплата зростає швидше за ціни.
У минулому році ми збільшили фонд оплати праці на 17%. Перегляд зарплат став невід’ємною частиною нашої практики відкритих обговорень у командах. Це відповідає нашій філософії прийняття рішень: ми довіряємо тим, хто найкраще розуміє ситуацію, і саме вони мають ключове слово та несуть відповідальність за кінцевий результат.
І це важливо: ми вже давно відмовились від традиційної системи премій і бонусів. Натомість, ми створюємо нову модель, яка не підлягає суб'єктивним оцінкам керівництва, усуває можливість маніпуляцій, є прозорою для всіх членів команди та безпосередньо пов'язує винагороду з внеском кожного у досягнення фінального результату.
Однак, не тільки заробітна плата є тим, що тримає людей на роботі.
У нашому "пакеті послуг" ми пропонуємо: житло, харчування, транспортні послуги та медичне страхування. Не менш важливим аспектом є резервування чоловіків – на сьогодні це є необхідністю для великих роботодавців.
Ще один запит, який набирає популярності, - гібридний формат роботи. Пандемія змінила очікування людей, і багато хто хоче поєднувати офіс і дистанційку. Ми також ідемо назустріч там, де це можливо.
Втім, усе це - лише базові умови або, за теорією Фредеріка Герцберга, так звані "гігієнічні фактори", тобто зовнішня мотивація. Вони важливі, але не формують довгострокової прив'язаності. Конкурент завжди може запропонувати на 10% більше - і що тоді?
Отже, основним чинником є внутрішня мотивація співробітників. Це включає в себе не лише цікаві завдання, а й можливість реалізувати свій потенціал, професійний ріст, а також ключові складові нашої корпоративної культури, які надихають наших людей крім фінансових винагород: автономність, цілісність та відданість еволюційним змінам.
Наприклад, до початку повномасштабного конфлікту ми активно вкладали ресурси в навчання. Проте після лютого 2022 року всі програми були призупинені, оскільки виживання стало пріоритетом. Однак минулого року ми знову їх запустили, адже помітили виразний інтерес з боку команди.
Конфлікт триває вже п'ятий рік, і для того, щоб залишатися на висоті в міжнародній економіці, важливо вкладати ресурси в розвиток персоналу. Особливо враховуючи, що самі співробітники прагнуть до цього.
В результаті ми спостерігаємо такий ефект: в нашій компанії, де працює більше 1400 співробітників, відкрито лише 27 вакансій, а показник плинності кадрів становить приблизно 7%.
Інша тактика - адаптивність у процесі підбору кадрів та внутрішнє навчання співробітників.
Останнім часом ми протестували кілька нових підходів і бачимо, що вони працюють.
По-перше, ми переорієнтували нашу увагу з пошуку кандидатів з певними технічними навичками на тих, хто відповідає нашим цінностям і має відповідні м'які навички.
Наприклад, на виробництві в Ужгороді ми зіткнулися з браком вузьких металургійних спеціалістів. Тому почали шукати не готових фахівців, а людей, які потенційно можуть опанувати ці професії.
Отже, ми усвідомлено ухвалили рішення: якщо ринок не забезпечує необхідні кадри, ми самі їх виховаємо.
Цей шлях є більш складним, проте він ефективний, якщо кандидат має мотивацію та поділяє цінності організації.
Ще один спосіб - це залучення команди до процесу підбору нових співробітників. Це особливо результативно в Нікополі, де професійна громада є досить близькою, і необхідного кандидата можна виявити всього через кілька "рукостискань".
Проте це можливо лише за умови, що співробітники дійсно активні та небайдужі до кінцевого результату.
Також ми активно використовуємо зовнішню рекламу для підвищення впізнаваності бренду роботодавця в тих містах, де нас менше знають. І це дало результат: зросла кількість відгуків, нас почали частіше згадувати.
Результат аналізу
Відбір кандидатів стає все більш схожим на заплутану гру, що вимагає від нас поєднання креативності, системного підходу та дисципліни.
#Українці #Голод #Мотивація #Ужгород #Інфляція #Бренд #Стратегія #Нікополь, Україна #Реклама #Людський капітал #Пандемія #Еволюція #Медичне страхування #Креативність #Організаційна культура #Бізнес #Заробітна плата #Логічно #Рівень народжуваності #Працевлаштування #Коефіцієнт корисного дії (техніка) #Автономність
