Антон Шухнін: як компанія Domino адаптується та прогресує в умовах війни.

Антон Шухнін є підприємцем та засновником компанії Domino, який вміє приймати рішення в умовах невизначеності. Переміщення бізнесу з Донецька, реорганізація компанії в Києві та виклики, пов'язані з повномасштабною війною, вимагали від нього швидкої адаптації та ефективного управлінського підходу. Сьогодні Domino активно займається розвитком модної індустрії, цифровою трансформацією та системною благодійністю через фонд Domino Foundation. У своєму інтерв'ю Антон ділиться досвідом збереження команди, оптимізації процесів та стратегічного планування навіть у складних умовах.

-- Яким було головне управлінське завдання після початку повномасштабної війни?

Першочерговим завданням для нас стало збереження команди. У кризових умовах люди є найціннішим ресурсом, і втрата їх веде до майже неможливого відновлення бізнесу. Тому ми акцентували увагу на внутрішній комунікації, відкритості у прийнятті рішень та підтримці співробітників, щоб зменшити ризик відтоку кадрів. Наступним важливим аспектом стала безперервність операцій. Ми оперативно проаналізували структуру витрат, відмовилися від непрофільних активів, а також оптимізували логістичні процеси та ланцюги постачання. Особливу увагу ми приділили цифровим каналам, оскільки зростання онлайн-продажів допомогло компенсувати зменшення офлайн-торгівлі. Крім того, змінилася і модель управління. Горизонт планування скоротився з років до місяців, а іноді навіть до тижнів. Це вимагало від нас швидших рішень і більшої автономії для команд. Ми перейшли від традиційних довгострокових стратегій до гнучких сценаріїв, які дозволяють оперативно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі. В результаті, основним завданням стало не лише "вижити", а й зберегти контроль над бізнесом. В умовах війни переможцями стають не найбільші компанії, а ті, хто здатен залишатися системними навіть у умовах нестабільності. Це стало важливим управлінським уроком для Domino.

Яким чином трансформувався споживчий попит у сфері моди?

Після початку масштабної війни споживчі звички в модному сегменті зазнали значних змін, ставши більш раціональними. Люди почали уважніше ставитися до своїх витрат, акцентуючи увагу не на емоційній складовій покупки, а на реальній цінності товару — його якості, довговічності та функціональності. Імпульсивні покупки помітно зменшилися, натомість з'явився попит на зрозумілі базові продукти та передбачуваний сервіс. Це змусило компанію Domino переглянути свою асортиментну стратегію, зменшити акцент на короткострокові тренди та зосередитися на товарах, які залишаються актуальними в будь-який сезон. Одночасно ми вдосконалили обслуговування клієнтів, персоналізацію взаємодії та точність планування запасів. В результаті ринок став менш емоційним, але більш структурованим, що відкриває нові можливості для формування довгострокової лояльності замість швидкоплинних циклів продажів.

Чи виникла необхідність адаптувати бізнес-модель?

Зміна бізнес-моделі виявилася необхідною. Перед початком війни основним каналом збуту були магазини, що функціонують під брендом Domino за ліцензійною системою. Це окремі підприємства, які діють за ліцензійними угодами, тому ми не об'єднуємо їх у єдину юридичну мережу. Управлінські процеси були організовані на основі єдиних стандартів обслуговування, асортименту, брендингу та цифрової інфраструктури. У зв'язку з обмеженою мобільністю і нестабільною роботою торгових центрів ми суттєво наростили частку електронної комерції. Наша онлайн-платформа перетворилася на самостійний канал з унікальною логікою обслуговування, логістики та взаємодії з клієнтами. Водночас ми оптимізували офлайн-напрямок, зберігши лише ті локації партнерських магазинів, які демонструють операційну ефективність, допомагаючи їм адаптуватися до нових умов роботи.

Ми також вклали ресурси в CRM-систему та аналіз поведінки споживачів, щоб глибше усвідомлювати потреби нашої аудиторії і формувати тривалі відносини з клієнтами, незалежно від каналів продажу. Наша задача полягала у забезпеченні стабільного рівня обслуговування як в онлайн, так і в офлайн-форматах, створивши модель, що стійка до зовнішніх змін.

Відключення електрики стали постійною проблемою для підприємств. Яким чином Domino адаптував свої процеси до цих умов?

Енергетична нестабільність змусила нас переосмислити основні підходи до ведення операцій. Ми заздалегідь вклали кошти в резервні джерела живлення для важливих магазинів, складів та офісних процесів. Це забезпечує безперервність роботи навіть під час тривалих відключень електрики. Окрім того, ми модернізували IT-інфраструктуру, щоб онлайн-платформа залишалася доступною незалежно від фізичних локацій. Частину команди перевели на гнучкий формат роботи, що зменшило нашу залежність від конкретного місця та енергопостачання. Для клієнтів важливо, щоб сервіс залишався стабільним і прогнозованим. Тому ми організували процеси таким чином, щоб відключення електрики мало мінімальний вплив на можливість здійснити покупку, отримати консультацію або оформити замовлення. У нинішніх умовах це ще один етап операційної адаптації, без якого сучасний бізнес не може існувати.

-- Domino також відомий активною благодійною діяльністю. Як вона інтегрована в управління бізнесом?

Благодійність у Domino інтегрована в бізнес-процеси компанії, а не існує окремо. Ми заснували Domino Foundation як самостійну організацію з власними процедурами, фінансовим плануванням і звітністю. Це дозволяє нам системно реагувати на потреби Сил оборони та гуманітарні проєкти, а не обмежуватися епізодичними заходами. Частина прибутків компанії регулярно спрямовується до бюджету фонду, так само як і будь-які інші операційні витрати. Такий підхід гарантує стабільність у наданні допомоги та можливість заздалегідь планувати проєкти — від закупівлі техніки до підтримки людей, які постраждали від війни. Для нас це не просто іміджевий захід або разова акція, а складова довгострокової відповідальності бізнесу перед країною.

Які проєкти фонду мають найвищий пріоритет?

Окрім технічної допомоги на фронті, Domino Foundation також активно підтримує Національний університет оборони України. Ця ключова установа займається підготовкою офіцерського складу та формуванням стратегічного мислення українських військових. Інвестування в такі освітні структури є важливим не лише для поточних потреб оборони, а й для забезпечення майбутньої спроможності армії. Одним із реалізованих проєктів стало оновлення музейного простору університету, а також створення експозицій, що демонструють бойові прапори підрозділів, які беруть участь у конфлікті. Це не просто символічний жест, а важливий елемент збереження інституційної пам'яті. Військо, яке має глибокі традиції та усвідомлює свою історію, має більшу внутрішню стійкість і мотивацію. Для фонду є важливим працювати не лише з терміновими запитами з фронту, але й з установами, які формують довгострокову обороноздатність країни. Підтримка військової освіти та збереження історії — це стратегічна інвестиція, рівнозначна передачі техніки на передову.

-- Як поєднується роль власника Domino і керівника благодійних ініціатив?

Для мене ці два управлінські напрямки є різними, проте об’єднані спільною логікою. Бізнесова частина Domino забезпечує стабільність, формує ресурси та створює умови для планування діяльності. У свою чергу, Domino Foundation відповідає за цільове використання цих ресурсів, зокрема для підтримки оборонних та гуманітарних ініціатив. Такий підхід дозволяє зберігати ефективність і прозорість як у комерційній, так і в благодійній сферах. В умовах війни відповідальний бізнес не може ігнорувати цей зв’язок: стійкість компанії та країни нині тісно взаємопов’язані, і моє завдання полягає у налагодженні системної взаємодії між цими двома складовими.

Яке значення має лідерство в компанії сьогодні?

Сьогодні бути керівником компанії означає створювати передбачуваність в умовах, де її недостатньо. В умовах війни зовнішні обставини підлягають контролю лише в обмеженій мірі, але в наших силах управляти внутрішніми процесами, налагоджувати комунікацію та підвищувати якість управлінських рішень. Важливо, щоб команда усвідомлювала, що компанія працює системно і контролює ситуацію в межах можливого. Для мене лідерство — це, перш за все, відповідальність за людей. Це вміння швидко приймати важкі рішення, пояснювати їх колективу і нести відповідальність за наслідки. У такі часи особливо важливо дотримуватися прозорості та чесності в комунікації — люди повинні довіряти не лише стратегії, а й тим, хто її втілює. Крім того, сучасний лідер має створювати умови, в яких команда може діяти автономно. Горизонт планування зменшився, тому рішення часто ухвалюються на рівні оперативних підрозділів. Моє завдання полягає в тому, щоб задати вектор, забезпечити необхідні ресурси та усунути перешкоди. Саме так сьогодні формується стійкість компанії.

Яка, на вашу думку, буде стратегія Domino після завершення війни?

Після завершення конфлікту я уявляю Domino в стадії активного розширення. Український модний ринок вже здобув свою унікальну ідентичність і має всі шанси стати конкурентоспроможним на європейській арені. Наше завдання полягає у перетворенні Domino з локального бренду на компанію, що відповідає міжнародним стандартам і готова до виходу на зовнішні ринки. Ми вже розпочали цю трансформацію в межах компанії, що стосується наших операційних процесів, логістики, IT-інфраструктури, фінансового контролю та сервісних стандартів. Вихід на міжнародні ринки буде неможливим без чіткої системи управління та прозорої моделі масштабування. Одночасно ми працюємо над позиціонуванням бренду. Domino повинна бути зрозумілою та привабливою для міжнародного споживача, водночас зберігаючи свої українські корені. Я сприймаю це як довгострокову інвестицію, яку ми починаємо реалізовувати вже сьогодні, навіть у нинішніх складних умовах.